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对中国企业家的七大忠告
发布人: 发布时间:2016-01-22 浏览次数:

 

忠告一:盈利模式的正确比盈利更重要(我们为什么存在)
二十年前中国有一个行业非常的火爆,那就是罐头食品,可如今的水果才几元钱一斤,从而导致这个行业几乎全军覆没。
富士通是中国第一个来昆山投资的台资企业,当时圈了很多地,后来昆山的地非常值钱,很多人对富士通说,制造业赚钱太少,炒地皮可以赚很多久,那才是快钱。富士通的老板却说,当我的团队一天到晚去学挣快钱的时候,他就不会赚慢钱了,等赚到了钱,武功却也就废了。
假如你的盈利模式对,即使现在不盈利,但早晚会盈利的,假如你的盈利模式不对,即使现在盈利,盈利也是很难持续,所以要戡酌自己的运营模式。
我们的盈利模式吗?我在哪里?我要去哪里?怎么去?
盈利模式的正确比盈利更重要!一方面,中国的新贵在迅速崛起,另一方面,老牌企业在淡出市场,构成市场格局当中的全新态势。
信息时代以及天灾与人祸,加速了新一轮市场的洗牌。
回忆一下,十年前诸多的彩电、冰箱、微波炉、啤酒、卷烟品牌已经纷纷倒闭淘汰被洗牌。那些彩电品牌:金星、飞跃、北京、长城、黄山、莺歌、孔雀、熊猫、乐华、高路华、嘉华、西湖、赛博等,都已经离我们远去。十年前的pp机、手机、商务通,(如今只剩下手机),而经济型、高享受的酒店、休闲、足浴、西餐连锁店正在成为新一轮的朝阳企业。
让我们看具体的数据:
冰箱行业198542家企业,后期发展到200多家企业,目前只有10家能够生存,前四强占据了70%的份额。
微波炉行业1995年,100家企业;2000年经过洗牌,只留下30家企业;2006年前三强占据90%以上份额,格兰仕强享70%以上份额。
啤酒行业1990年代全国近千家啤酒企业;目前,前五强形成全国竞争格局,共同拥有70%的份额。
羽绒服行业1994年全行业200万件,放大40倍,20068000万件;波司登199430万件,放大120倍,20063800万件;波司登销售额:1994年几千万件,放大200倍,2006100多亿。
我们所看到的是,不论是卷烟行业、钢铁行业、汽车行业,等等等等,无一不是如此。
强者愈强,优胜劣汰,中国市场由群雄逐鹿走向几足鼎立这个过程残酷而又现实。因此,作为企业家,不仅要低头拉车,也要抬头看路。
我们有必要优化我们的盈利模式,实现可持续发展,在新一轮市场洗牌中,“剩”者为王。
正所谓,思想有多远,我们就能走多远。
 
忠告2:做大不如做强,做强不如做长。(我们怎么存在)
企业家必定要清楚三句话,即我在哪(目前状况),我想哪里(愿景),我怎么去(路径)
中国企业家普遍也是最容易犯的错误,第一个就是盲目多元化,多元化的原因有两种情形,一种是嫌赚钱太轻易,譬如国内一家制药企业,一年销售收近几亿元,后来,企业老板心里打算,自己打包资料花费一年4000亿元,让别人赚,心里不平衡,便自己开个印刷厂;广告费用3000万,便自己开个广告公司;接待费一年500万,自己开个饭店。这种多元化99%不会有可连续发展。由于主业有核心竟争力,副业基本没有核心竞争力,主业是伟人,副业是侏儒,伟人和侏儒的联合,后代不会健康到哪。表面看来肥水不流外人田,实际上所有的副业都是寄生型产业,很多中国企业多是这么垮的。
很多企业的老板以为主业做起来太辛劳,看到别的行业利润高就对头布局,想找个来钱轻易的行业做做,这种多元化同样也不会有可好结局,由于任何一个高利润的行业可能马上面临更残暴的竞争。
企业老板不要埋怨所经营的行业微利,正是因为微利,才没有人眼红,你才可平平稳稳地生存来,暴利必定导致过度竞争。两个猎人去打猎,甲说万一碰到熊怎么办?甲又说跑得过熊吗?乙说我跑得过你就行了,格兰仕把微波炉做得成本低到别人不敢做微波炉,如此借助低本做出高门槛。
广东人做生意有两个秘诀:第一先不要算自己赚多少,先算赔多少二。第二是做生意算自己的账不算别人的账。
企业在发展中必定要牢记,人家赚多少是人家的问题,你看人家赚的多,心里不平衡,你让人家不赚钱,你什么钱都赚不到。企业的资本资源、人力资源都是有限的,假如条件不具备,走多元化就是自杀。
     有很多企业在形成集团走多元化路后,却酿造了诸多大而不强的悲剧,投资中心成了负债中心。行业没有好坏之分,只有实用不实用之分,干企业要学会舍弃,什么都干将一事无成。
    上帝先让谁灭亡,先让谁疯狂。“乱做多元化”就是中国老板小而全、大而全、肥水不外流观结出的恶果。
中国企业家还容易在投资高科技项目中迷失,选行业如同选老婆,要选合适的,“伟哥”一天研发千万美元,而小企业是玩不起的。
    先内而后外,学会放弃,有舍有得。先已而后外,低成本扩张,高成本消化。
    内功要练好,马步要蹲好,先做强后做大。企业多元化也不是不可能实现,但条件是每个“元”都是专一的,离开总部都得独立生存。
忠告三:失败是成功之母(我们怎么持续存在)
可以没有思想,不可没有思考。
创新理念,摆脱原有传统管理理念。
苦干、蛮干与巧干。
中国是由农耕时代迅速进入信息时代的,而比西方人少了一个工业化的发展阶段,工业化文明或许可以跨越,但工业化文明所带来的规范化的习惯和思维定式是不可跨越的。八十年代靠蛮干可以赚钱,九十年代得靠苦干赚钱,而二十世纪则需要巧干。在我们中国,除了苦干和蛮干,也不乏瞎干,譬如“苦战二十天,向国庆献礼”、甚至在社会治安的惩治上也在瞎干,所谓“严打”不就是“平时松打”吗?中国作家们写出的作品也尽是“落难公子中状元,私定终身后花园”模式的故事,等等;这都说明我们的农耕意识还很严重。
动作不规范,只会蛮干苦干而不会巧干,必然失败。经典的例子便是有关中国男足的诸多笑话,这支“头脑简单”的球队“决定不了自己的命运,却能决定别人的命运,将法国队主力的膝盖踢坏”。日本队哭着问上帝:我们什么时候能得冠军?上帝说:等五年。韩国队哭着问上帝:我们什么时候能得到冠军?上帝说:等十年。中国队也问上帝:我们什么时候能得到冠军?这回却是上帝哭着回去了。世上有个卖人脑子的,伟人圣人科学家的脑子都有。一顾客奇怪地问,中国男足的脑子怎么最贵。卖脑子的说:这你就不明白了,中国男足的脑子是全新的,从没用过。
小企业发展成大企业往往会有个从失败到成功的艰难历程。
不要以为企业大了安全,船大抗风险,殊不知有“强”为基础,这种大会把一切缺点暴露出来,一旦碰到麻烦,连掉头的机会都没有了,正如一艘大油轮,如果方向错了,遇到大冰山则会招来灭顶之灾。
 大企业是一群人的企业,小企业是一个人的企业,小企业如小舢板虽经不起大风大浪,小舢板却不怕冰山。但我们见得多的是,我们的老板总想“做大”,而以小企业的管理办法管理大企业,缺乏规范运作,自己破坏企业管理规则。这样又涉及到另一个重要的问题,无秩序堵塞“做大”之路。
 
    秩序实际上是基础管理,是将责任权利落实到每一个人,这是建构大厦的必要条件。如果不是每一个人承担力量,这便不是大厦;只有老总一个人承担一切,这只能是独木支起的帐篷,帐篷可能有大有小,但绝不可能形成大厦。秩序的最大破坏者是制定秩序的人:老总。他可能明文规定、亲笔签署了规章制度:早上8点上班,中餐不准饮酒;而事实上,他自己930才睡眼惺松地到办公室,中午喝得满面通红。他当然有千百条理由:昨天晚上应酬得太晚,中午客户太重要了,急于批阅报告而走得匆忙等等,但可怕的是,他自已将秩序破坏了。
 
    秩序中最重要的是信息流程,如果越级指挥,事必躬亲,更将导致老总下属的无所适从。下属没有了权力,也就失去了责任;下属没有了权威,也就失去了自信。最后任何企业责任都是老总一个人的,企业中的一切人都是为了哄老总满意:老总在场时大家兢兢业业,老总一出差大家欢呼雀跃。老总一赞同大家交口称是,老总一反对,大家齐声声讨。这一点看起来步调一致,老总也备感得意,而事实上这种企业只能是小老板、个体户式的小打小闹。它没有造化能演变成大企业,甚至随着老总的决策昏招而前功尽弃。
 
忠告4:企业是企业家性格的外化(我们存在的核心动力在哪里)
    企业是企业家性格的外化,有什么样的老板一定会有什么样的企业,云南企业家的水准无疑也就代表着云南企业的水平。
 有个陕北放牛娃的故事很代表我们很多企业家办企业的境界。
      有人问放牛娃:放牛干们么?
      放牛娃回道:赚钱。
      赚了钱干什么?
      娶媳妇。
      娶媳妇干什么?
      生娃。
生娃干什么?
放羊!
 
    我们很多的企业家也就是只想赚钱,太阳底下赚钱,月亮底下花钱,岂知如此有两个悲哀:一是,人死了还没花完钱,二是,钱花完了人还没死。
小老板的成功靠聪明,中老板的成功靠远见,大老板的成功靠人格魅力。
小老板手机信息里存满了“阿红”“阿花”,中老板在酒吧中“道听途说”,而大老板则坐在云南大学课堂里听课。
   让一辈子快乐是“做事”,让一群人快乐是“做饭”,让一个人快乐是“做梦”。
优秀企业家的共性是责任+快乐!一个好的企业家以工作为乐,从创业中感受工作的快乐,以事业为快乐,要有钓鱼的心态,吃鱼并不重要,只是追求过程中的快乐。而真正的企业家要学会感恩,有敬畏之心。李嘉诚捐资助教,准备把三分之一的家产480亿捐给中国,比尔盖茨不留财产给下一代,同巴菲特一样设立了慈善基金,他们都是中国企业家的榜样!
共同理念的提炼,不同理念的整合。
没有完美的个人,只有完美的团队。
《西游记》就是一个资源整合的典型.唐僧是有点弱智的高僧,孙悟空是个正直又无法无大的猴子;沙和尚是个敬业的工人,只会挑担子,从来没有见过他打过胜仗;猪八戒只有两个爱好,一个是好吃,一个是好色。这样的四个人靠什么整合?五个元素:第一个是目标明确:西天取经。第二长幼有序,师傅、大师兄、二师弟、沙师弟,谁听谁的非常清楚。第三碰到任何纠纷有人调解,就是观音菩萨。第四知识结构、能力结构,高度互补。第五对对方的看法,开诚布公。就这么五个要素,整合出这么优秀的团队来。
    刘备兄弟队,孙权省队,曹操国家队。大老板是精神领袖,有什么样的老板就有什么样的团队。
毛泽东更是堪称“理念大师”,二万五千里的“长征”,抗美援朝时的“保家卫国”,打土豪中的“分田地”,均都目标明确:这一切都与你(民众)自己有关。明确的目标是价值观的提炼,“三大纪律八项注意”简单的几句话,就把当时相当散漫的部队改造成全世界纪律最好的中国人民解放军,这比企业里厚厚一叠的规章制度管用得多。
    打造战略梦想,带出快乐团队,而我们在墙上刷出“以厂为家”、“厂兴我兴”的标语时,如何面对工人的疑问:“你将我当过家人了吗?”
 
忠告5:职业经理人不是对老板负责,而是对职业负责。(我们存在的人文基础)
   80年代第一代企业家是具有政治色彩的改革家,90年代第二代企业家是具有文化色彩的儒商,21世纪第三代企业家是职业经理人。也就是说,“第三代企业家”是职业化企业家,崛起在本世纪初,这一代企业家与前两代相比有着诸多的不同。现在的老板与职业经理人都难做,互不信任,因而老板亲自控制财务、核心技术以及采购权。“不引进职业经理等死,引进职业经理早死”,这是老板的感慨,却恰是老板自己为引进职业经理设置的障碍。企业家要有感恩的心,然而企业念及家庭、朋友、亲人、退下来的领导以及一切帮助过自己的人,在企业中过度安置贴心的办公室主任、财务科长、人力资源部长等,必然导致职业经理人难做。
社会需要契约,需要规范,职业经理人也不是对老板负责,而是对职业负责,八十年代初、九十年代初、二十一世纪初,差不多每相隔十年,中国都崛起一代企业家,从“计划经济为主,商品经济为辅”到“有计划的商品经济”,再到“社会主义市场经济”,与之相伴的是中国企业家由“胆略型”到“专业型”再到“职业型”,而这“第三代企业家“适逢中国全面走向世界之时,其成长情况直接关系国计民生,我们应该以敏锐眼光观察他们,更应以理性的态度认识他们和以热忱的心态去呵护他们。
老板身边八大顾问:1、法律顾问2、财务顾问3、政策顾问4、战略顾问5、人力资源顾问6、营销顾问7、技术顾问8、健康顾问
 
忠告6:有品牌的企业是头脑型企业,赚取附加值;没品牌的企业是肢体型企业,赚取劳务费。这是我们持续存在的保障:
有品牌的企业是头脑型企业,没品牌的企业是肢体型企业。其实,一个品牌远比一个企业重要。星巴克的咖啡,卖的是体验,卖的是生活方式,卖的就是品牌:我不在星巴克,就在去星巴克的路上!
没有品牌的美酒就是水,不仅是城市在打造品牌,各地媒体也都在打造自己的品牌。上海东方卫视做时尚,广东卫视做体育,湖南卫视做娱乐,海南卫视做旅游,江苏卫视做社会消息,安徽卫视做电视剧,因为定位清楚,都获得了较大得成功。
五粮液与九粮液,东施效颦!
武汉健宁,武汉“贱人”方言之错!.
“孺子牛”改成“好日子”用词冷僻l
全国做得最好的是“云南白药”,做出了云南的骄傲!
品牌的基因要沉淀,却不能盲目延伸。云南白药可以做牙膏产品,娃哈哈却不可做房地产。著名的春都在成功以后衍生了一个产品养命宝,广告词叫“人老心不老,要服养命宝”。 “人老心不老”多半是贬义词,广告词用在这里就非常不到位。“活力28,沙市日化”,也非常有名。后来生产活力纯水,老百姓一听,就觉得这个活力水里面有泡泡。如果可口可乐开始生产汽车,IBM开始生产饮料,消费者肯定不接受。
品牌实质上是有个性的,不能乱来。
忠告7:细节决定成败,得终端者得天下。(我们存在的前提)
    很多企业的战略大同小异,成败只在于细节,做细节是品牌营造最难的环节。细节终端是品牌胜利条件中必不可少的要素,情境终端更是品牌核心价值的支撑。
    麦当劳全球28000家分店,为什么不招漂亮的女生做服务生?麦当劳的凳子为什么坐着很不舒坦?麦当劳的服务生为什么总在长者身边走来走去?麦当劳的灯光为什么特别亮?
    麦当劳所有的分店都在寸土寸金的黄金地段,房租昂贵而套餐又廉价,唯一的办法就是跑量获利,也因此才让顾客“快吃快走”。
    麦当劳将顾客从进门到出门的时间限定为12分钟:2分钟买,10分钟吃饭,到了12分钟时走人,麦当劳规定是不能轰走客人,却通过做了一系列终端,让客人不得不走。因此,麦当劳的座位让你坐了不舒服,它的灯光会让你产生疲劳感,你刚吃完,面前的托盘就被服务生以最快的速度撤走,你面对空桌子就再也坐不住了。麦当劳不仅使用过冷或过热的空调撵人,甚至挑动顾客“斗”顾客,你往往东西还没有吃完,就发现头上来了只盘子,后面的人正在等着呢。
 
失败的细节:
开放的中国在奥运
某某饮料挑战二十一世纪
上前一小步文明一大步(法国人则在便池前方画上一只苍蝇,引男士上前一步精确射击)
认真做事只会将事做对,用心做事才能将事做好。,
结论
    把握机遇,迎接挑战。
    最后,我们的结论是,把握机遇,迎接挑战。2009年,中国的市场的终端受国际国内各种要素的综合影响,将加速市场细分。企业家要从新思考,我在哪里?我要去哪里?我怎么去?等最基本、最核心的理念。夯实基础,反思盈利模式,重塑核心竞争力。廓清理念、整合团队,提升品牌终端和服务,以系统的优势来迎接纷繁复杂的市场环境的挑战。
佛经云:只要找到了路,就不怕路有多远。

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